一潭死水，沒有水流的進出，要不了多久就會腐臭。同樣，一個企業如果人員不流動，員工崗位長期不變，它就會失去生機與活力。
株洲分行自2003年“減員增效“改革后，分行本部一直沒有大的動作，因缺乏鯰魚效應，出現了一些消極現象：
一方面，由于員工流動機制不暢，不少員工一進本部，長期呆在一個部門甚至一個崗位工作，最長的近20年。日復一日，年復一年，墨守成規，不僅工作激情蕩然無存，風險隱患凸現，而且造成崗位交流不足，選擇機會少，“合適的人難以選擇合適的崗位”，工作效率大打折扣。
另一方面，由于本部員工培訓少，學習少，練兵少，交流少，單一性人才占居主要比例，復合型人才十分稀缺。雖然該行本部總人數是全省地市行中最多的一個，但大多數部門仍然存在人浮于事，業務堆砌無人承辦，疾呼“人手不夠”的現象。人多卻辦不了事，辦不好事，基層行對此頗有微詞。
特別是本部員工年齡結構偏大，本來開拓創新的精神就不足，又沒有機制觸動，少數同志在本職崗位上得過且過，成了一群“沙丁魚”。不僅自身工作效率與質量低下，而且負面影響了周圍一批人的工作熱情和積極性。
熟話說：流水不腐，戶樞不蠹。面對以上現狀，沒有鯰魚機制是不可能改變的。于是，該行啟動了“雙向選擇崗位交流”，把它作為一條鯰魚放進“沙丁魚”群。行黨委強調：“交流不是減員，是盤活”。該行從“三定”做起，以“增活力、防風險、促發展”為目標，貫徹“做精本部，盤活存量、做實基層”這條主線，堅持相對穩定、適當交流和公正、公平、透明、規范的操作原則，快刀斬亂麻，在10月底用一周時間穩步有序、快速高效地完成了該項改革。
通過競崗擇優，該行本部崗位交流76人，交流率達56%；員工交流37人，交流率達40%。其中：本部部門之間交流15人，與基層網點之間交流22人。本部有15位員工充實到了基層網點。本部與基層行交流率達到了16%。加上4名原本部調走人員，本部凈精減12人，普通員工減員幅度達13%。
一石激起千層浪。這次雙向選擇崗位交流意義遠遠大于事件本身。它對全行員工都是一次心靈的觸動。結果證明：能人找到了發展的空間，他們成為部門間爭相邀約的香餑餑；老實干事的人也不吃虧，他們成了原部門留用的重點。而那些人浮于事，擺老資格，不思進取、不愛學習的人受到了嚴峻的考驗。
